Felicidade corporativa: possibilidade ou utopia? Nahal Yousefian da Netflix partilha a sua visão em Portugal

Este evento, promovido pela Associação Happiness Camp, surge como resposta ao paradigma atual do mundo corporativo, onde o burnout e a depressão estão muito presentes. Com o objetivo de promover ambientes de trabalho mais saudáveis e felizes, o evento abordará temas como bem-estar, saúde mental e sustentabilidade humana nas organizações, através de palestras, workshops e experiências interativas.

Nahal Yousefian vem a Portugal partilhar a sua experiência na Netflix e a sua perspetiva pessoal, após ter recebido o convite para participar no Happiness Camp com um misto de sensações, confessa. Se por um lado, a felicidade no trabalho pode ser encarada como uma banalidade ou até utopia, por outro, é tida como critério de avaliação de colaboradores, pontuando-se o quão felizes parecem estar no trabalho. Ao evento procurará trazer a sua visão temperada pelas suas vivências corporativas e pelos valores profissionais que defende.

Em antecipação ao evento, Nahal deu uma entrevista ao SAPO Lifestyle onde revela alguns dos pilares da Netflix, que cada vez mais se volta para a humanização como um fator de competitividade.

 Como define a sustentabilidade humana nas organizações?

Numa recente conversa com estudantes de Stanford, Reed Hastings, cofundador da Netflix, foi questionado sobre o que faltava no famoso memorando de cultura da Netflix. A sua resposta foi simples, mas profunda: "Amor." Passamos uma parte significativa da nossa vida no trabalho, a enfrentar desafios e stress, e tal como nos ligamos aos outros através da adversidade nas nossas vidas pessoais, o mesmo se aplica ao local de trabalho. Embora a ideia de "amor" num ambiente profissional possa parecer pouco convencional, o insight de Hastings é um poderoso lembrete de que a ligação humana genuína é essencial. Uma verdade universal que tenho observado — seja a ensinar crianças de cinco anos ou a liderar iniciativas de RH em organizações globais — é que as pessoas querem fazer a diferença, acrescentar valor e sentir-se bem com o seu trabalho.

Recentemente, o meu primo lembrou-me que a palavra "educação" vem do latim "educere", que significa "extrair" em vez de "inserir." Os melhores líderes são como grandes professores — criam ambientes que despertam curiosidade e desbloqueiam potencial. No entanto, vários fatores sob o nosso controlo podem prejudicar este processo. Refiro-me a isso como ruído desnecessário, como fluxos de trabalho contraintuitivos, falta de clareza nas responsabilidades, confusão sobre a autoridade de decisão, ferramentas a mais ou a menos, oportunidades limitadas de crescimento, e a sensação de ser invisível e não ouvido. Quando este ruído domina o local de trabalho, torna-se difícil para os colaboradores focarem-se, confiarem no sistema e acreditarem nas suas capacidades. Reduzir este ruído é crucial para criar um ambiente onde as pessoas possam verdadeiramente acrescentar valor.

Num mercado volátil, o verdadeiro desafio da liderança é proporcionar estabilidade enquanto se navega em tempos incertos, para que as pessoas sintam que acrescentam valor. Muito do ruído interno nas organizações pouco tem a ver com forças externas do mercado e está, na verdade, sob o nosso controlo.

Alcançar este equilíbrio é desafiante, mas os líderes que realmente se preocupam com as suas pessoas priorizam-no — e são esses que inspiram mudanças duradouras.

A felicidade é importante, mas não pode ser forçada, exigindo que os colaboradores sintam algo que não sentem.

Qual a importância de existirem Happiness Camps como este para partilhar ideias e estratégias para empresas mais felizes em todo o mundo?

Quando ouvi falar pela primeira vez sobre os Happiness Camps, tive sentimentos mistos. Em muitas culturas empresariais, a felicidade no trabalho é frequentemente descartada como algo frívolo ou superficial — uma mera banalidade. Fomos condicionados a pensar que os indivíduos mais focados e empenhados são aqueles que trabalham incansavelmente, raramente mostram sinais de felicidade (ou se o fazem, é difícil perceber), e tratam a busca pela felicidade como um luxo que não podem permitir. Eu própria já caí nessa mentalidade.

Paradoxalmente, também utilizamos uma atitude positiva e as Pontuações de Engajamento dos Colaboradores como um critério para avaliar os empregados, muitas vezes penalizando-os se não parecem felizes ou se parece que não estão a desfrutar do trabalho. Falar nesta conferência desafiou os meus próprios preconceitos sobre a ligação entre sentir-se bem e ser eficaz no trabalho.

A felicidade é importante, mas não pode ser forçada, exigindo que os colaboradores sintam algo que não sentem. Em vez disso, trata-se de fomentar um ambiente onde a felicidade possa crescer naturalmente e de reconhecer que está tudo bem se alguém nem sempre estiver feliz — a felicidade não é um estado constante de euforia, nem deveria ser. O objetivo é eliminar o ruído e o medo que inibem o bem-estar.

A ciência é clara: pessoas felizes não são apenas mais produtivas, mas também mais resilientes e adaptáveis. São melhores a resolver problemas e mais colaborativas, características essenciais no atual cenário empresarial rápido e em constante mudança. Ao promover a felicidade, as empresas não só melhoram os seus resultados financeiros, como também criam um ambiente de trabalho mais sustentável e positivo. Estas conferências oferecem uma plataforma para líderes e colaboradores trocarem boas práticas, aprenderem com as experiências uns dos outros e explorarem novas formas de integrar o bem-estar nas suas culturas empresariais. 

[...] as respostas a todas as perguntas e as ideias para a próxima grande inovação estão muitas vezes já dentro da organização, à espera de serem desbloqueadas — especialmente pelos colaboradores da linha da frente.

Num mundo cada vez mais preenchido por máquinas e tecnologias disponíveis para escalar qualquer negócio, poderá a humanização ser o novo diferenciador para empresas de sucesso?

É irónico que, enquanto frequentemente tememos que a IA, a tecnologia e os processos retirem os elementos humanos do trabalho, muitos colaboradores já se sentem desmotivados no início da semana de trabalho e funcionam por obrigação, e não por entusiasmo. Sentem-se desligados e abordam o trabalho de forma robótica. No entanto, para criar organizações verdadeiramente focadas nas pessoas, é necessário acreditar que colocar as pessoas em primeiro lugar faz sentido para o negócio. Existem três formas principais de avaliar se esta abordagem é uma realidade nas organizações.

Em primeiro lugar, as respostas a todas as perguntas e as ideias para a próxima grande inovação estão muitas vezes já dentro da organização, à espera de serem desbloqueadas — especialmente pelos colaboradores da linha da frente. Muitas vezes, voltamo-nos primeiro para a concorrência, tecnologia, processos, hierarquia, e agora a IA, mas o verdadeiro poder reside em aproveitar as pessoas. Os líderes que quebram o ciclo de ambientes de trabalho robóticos e automáticos fazem-no passando tempo na linha da frente, envolvendo os colaboradores na resolução de problemas que interferem com a sua capacidade de criar e inovar. A inovação não se resume apenas a grandes novas ideias; trata-se também de melhorias contínuas de processos, que surgem muitas vezes de quem está a fazer o trabalho. No entanto, estes colaboradores muitas vezes sentem dificuldade em serem ouvidos, pois a hierarquia faz crer que os líderes sabem mais.

Em segundo lugar, é crucial tirar tempo para sermos humanos. Frequentemente, as reuniões e interações são apressadas e superficiais, impulsionadas pela necessidade de rapidez, pela pressão para atingir metas ou pela natureza competitiva do trabalho. Também eu já fui culpada disto, mesmo a trabalhar em Recursos Humanos. Quantas vezes ignoramos o facto de alguém ter acabado de voltar de uma ausência, de um funeral ou de lidar com um problema pessoal? É mais fácil seguir um processo do que envolver-se genuinamente com as pessoas — a cultura de piloto automático pode assumir o controlo em nome da execução e da eficiência. Mas este tipo de ambiente retira humanidade à organização, tornando-a mais mecânica do que qualquer sistema de IA alguma vez poderia ser. Esperamos comportamento mecânico da tecnologia, não dos nossos colegas.

Em terceiro lugar, a prevalência de palavras da moda é um grande sinal de alerta.

Quando palavras e expressões são usadas repetidamente sem o contexto adequado ou assumidas como universalmente compreendidas, cria-se um ambiente artificial que pode gradualmente corroer a confiança. Estas palavras e expressões podem ser usadas como armas para excluir ou silenciar aqueles que não estão "por dentro", fazendo com que as pessoas hesitem em falar, com medo de parecerem desinformadas ou inibidas de fazer perguntas. Isto promove uma abordagem mecânica ao trabalho, onde os indivíduos se desligam e cumprem apenas o mínimo.

Mesmo enquanto a IA muda as organizações e os empregos, as pessoas que realizam o trabalho serão a melhor fonte de input sobre como utilizar esta ferramenta para libertar tempo e espaço para resolver desafios maiores e inovar. Líderes que investem no desenvolvimento dos colaboradores, fornecem recursos para o crescimento de competências e removem o medo da perda de emprego devido à IA vão capacitar as suas equipas para se envolverem plenamente e moldarem o caminho a seguir. Esta abordagem holística melhora o bem-estar individual e aumenta significativamente a produtividade e o sucesso geral da organização.

[...] as pessoas confundem franqueza radical e objetividade com desculpas para desconsiderar a empatia em nome da honestidade.

Num artigo que escreveu no LinkedIn, mencionou: "Ser genuíno e humano na forma como interagimos com os outros nunca significou falar sem filtros." Pode explicar isto com mais detalhe?

No artigo, enfatizei que ser genuíno e humano nas nossas interações não significa falar sem filtros. Em vez disso, trata-se de filtrar as nossas palavras através da lente de uma verdadeira ligação humana — considerar o impacto sobre os outros, verificar as nossas próprias suposições, responder com curiosidade e esforçar-nos por alcançar uma compreensão e honestidade mútua. A autenticidade não exige abandonar filtros, e usar um filtro não nos torna inautênticos. Se o objetivo é que o feedback seja eficaz, é preciso encontrar as pessoas onde elas estão e acompanhá-las na jornada de aprendizagem.

Muitas vezes, as pessoas confundem franqueza radical e objetividade com desculpas para desconsiderar a empatia em nome da honestidade. Mas a honestidade não se trata apenas de dizer o que pensamos; também implica desafiar as nossas próprias perceções e preconceitos. Não acredito que o feedback deva ser tão adoçado ao ponto de criar confusão, mas sim que deve construir parcerias na busca de soluções e elevar-nos uns aos outros. Isso requer uma observação cuidadosa.

Os líderes mais eficazes que conheci substituem o termo "feedback" por "observação". A palavra "feedback" pode ter conotações negativas e muitas vezes desencadear uma postura defensiva. Ao encará-lo como uma "observação", mudamos naturalmente o nosso foco para exemplos específicos e envolvemo-nos num diálogo para compreender as perspetivas uns dos outros. Esta abordagem promove uma postura humilde de aprendizagem, em vez de assumir que o senso comum é universal — ou sempre correto. Ajuda a evitar frustrações quando encontramos pontos de vista diferentes e promove um ambiente mais colaborativo e empático.

O departamento de RH define o tom para a diversidade e inclusão numa empresa? Se sim, como? E se não, quem define o tom?

O maior erro que uma organização pode cometer é colocar a responsabilidade ou definir o tom para a diversidade e inclusão num único departamento. Esta abordagem é tão ineficaz quanto centralizar todos os esforços de diversão e envolvimento dos colaboradores. A inclusão está presente em todas as interações, todos os dias, e exige uma consciência constante de como os nossos preconceitos moldam as nossas ações. Seja ao atravessar a rua quando vê uma pessoa de cor ou ao reconhecer pessoas com poder enquanto ignora trabalhadores da linha da frente, estes comportamentos subtis revelam como funcionam os preconceitos inconscientes. Transformar o preconceito inconsciente em consciência significa convidar as perspetivas dos outros para melhor compreender e refinar os nossos próprios comportamentos.

As equipas de RH e D&I devem atuar como parceiras de pensamento, orientando líderes e colaboradores no reconhecimento e na abordagem de preconceitos para garantir decisões justas e inclusivas. O seu papel também inclui defender aqueles cujas vozes nem sempre são ouvidas. Um erro comum é pensar que ao revelar a perspetiva de alguém, cria-se um risco se essa perspetiva não for abordada ou incorporada. No entanto, procurar opiniões e ser transparente — especialmente quando a ação não é possível — constrói confiança e minimiza riscos. Evitar conversas significativas com os colaboradores por medo de descobrir problemas é, em última análise, contraproducente.

Contudo, certas políticas sistémicas, como procedimentos padronizados para contratações e avaliações de desempenho, continuam a ser essenciais e devem ser centralizadas. Estas políticas criam uma estrutura consistente que oferece aos líderes e colaboradores uma agência ao tomar decisões, assegurando a equidade e permitindo flexibilidade para lidar com situações únicas.

Diversidade é ser convidado para a festa, inclusão é ser convidado para dançar, e equidade é o DJ tocar uma música da tua playlist.

A inclusão e a diversidade numa empresa podem ser um fator decisivo para a inovação num mundo liderado pela tecnologia? Acredita que é esse o caso na Netflix?

Muitas organizações afirmam que a inclusão impulsiona a inovação, e há provas de que equipas diversificadas podem melhorar a tomada de decisões em cerca de 90%. No entanto, o que muitas vezes falta é uma compreensão clara de como esse processo funciona. Para mim, foi essencial reconhecer como as minhas identidades únicas — como ser iraniana, imigrante, mulher e com mais de 50 anos — contribuíram para uma melhor tomada de decisões e inovação.

Através da autorreflexão, percebi quais os desafios que melhor ativam as minhas competências e o tipo de ambiente de que preciso para promover a inovação. Esta jornada foi profundamente pessoal e transformadora, semelhante a uma mudança espiritual. Confrontar e desaprender preconceitos, e reaprender comportamentos inclusivos, exige uma humildade e abertura profundas, tornando esta transformação significativa e demorada.

Na Netflix, durante a liderança de Vernā Myers na Equipa de Estratégia de Inclusão, testemunhei uma estratégia clara baseada em dois princípios. Primeiro, Vernā reconheceu que criar mudanças significativas não é uma solução rápida e enfatizou a importância de focar na jornada, em vez de num destino específico. Segundo, ela distinguiu entre diversidade, inclusão e equidade com uma analogia poderosa: “Diversidade é ser convidado para a festa, inclusão é ser convidado para dançar, e equidade é o DJ tocar uma música da tua playlist.” Esta distinção influenciou significativamente a nossa abordagem aos esforços de DEI.

Em conclusão, devemos sustentar duas verdades em simultâneo: a jornada para a inclusão leva tempo, mas para alguns colaboradores, o impacto da exclusão é sentido de forma imediata e urgente. Uma forma eficaz de acelerar o progresso é envolver-se intencionalmente em conversas com os colaboradores para compreender como acreditam que a sua diversidade influencia o seu desempenho e potencial.

Pode partilhar exemplos de como a diversidade de pensamento e experiências levaram a soluções inovadoras na Netflix?

Tive o privilégio de ser contratada por Aaron Mitchell, o visionário por trás de uma iniciativa verdadeiramente inovadora. Em 2020, no auge da pandemia e na sequência do trágico assassinato de George Floyd, Aaron viu uma oportunidade única de fazer uma diferença significativa. Inspirou-se para propor um plano audacioso: a Netflix deveria comprometer 2% das reservas de caixa — aproximadamente 100 milhões de dólares — a instituições financeiras de propriedade negra que apoiam diretamente comunidades desfavorecidas.

Sem hesitação, Aaron enviou uma mensagem diretamente ao CEO da Netflix, Reed Hastings, enquadrando a iniciativa como um momento de "agora ou nunca". A resposta de Reed foi rápida e de apoio: "É tão capitalista que aquece o meu coração." Este sinal verde levou a um depósito significativo no Hope Credit Union, marcando o maior montante que a instituição alguma vez tinha recebido de um único contribuinte. Os efeitos desta decisão foram imediatos e impactantes. O Hope Credit Union conseguiu conceder empréstimos cruciais, incluindo um ao banco alimentar Sankofa, em Nova Orleães.

Esta iniciativa não se tratava apenas de abalar o status quo — era sobre fazer uma diferença real e positiva. Num setor onde a norma muitas vezes se apoia em instituições bem estabelecidas e conhecidas, Aaron redirecionou audaciosamente os recursos para bancos de propriedade negra, iluminando instituições financeiras que há muito eram negligenciadas.

Ele também desafiou a ideia de que os profissionais de RH devem manter-se nas suas áreas. Aaron aventurou-se nas finanças, impacto social, responsabilidade corporativa e tomada de decisões estratégicas. Ao moldar a abordagem de justiça social da Netflix e ao envolver-se em decisões normalmente reservadas para executivos seniores, Aaron demonstrou que a inovação pode transcender fronteiras departamentais, capacitando indivíduos a tomar decisões impactantes para além das suas funções formais.

A pergunta de um milhão de dólares: De que forma as organizações podem equilibrar a produtividade com o bem-estar? Na sua experiência, há algum conselho para abordar esta questão?

As perguntas de um milhão de dólares têm esse nome porque raramente têm respostas simples. Esta questão em particular parece apresentar uma falsa dicotomia - produtividade e bem-estar não são forças opostas a equilibrar, mas sim elementos interligados que se reforçam mutuamente. Melhorias em um levam a ganhos no outro, impulsionando mudanças exponenciais numa organização.

Muitas vezes reflito sobre o termo "business", que vem do inglês antigo "bisignis", significando "ansiedade" ou "ocupação", evoluindo depois para "busyness". Da mesma forma, o português "negócio" vem do latim "negotium", que significa "não lazer", representando trabalho em oposição ao tempo livre. Ambos os termos evoluíram para se referirem ao comércio e ao trabalho, destacando a sua associação profunda com atividade constante e stress.

Embora tenhamos feito progressos na criação de ambientes de trabalho mais acolhedores, ainda precisamos de compreender melhor o que realmente nos impulsiona e motiva no trabalho e o que nos trava. Trata-se de gerir a "ocupação" em vez de focar no trabalho que realmente adiciona valor. Há ciência por detrás do motivo pelo qual as nossas melhores ideias surgem frequentemente no duche — estados cerebrais relaxados e distrações ativam a rede de modo padrão do cérebro (DMN), fomentando insights criativos.

Compreender como substâncias químicas como a dopamina, serotonina, oxitocina e cortisol moldam o nosso comportamento é crucial. Por exemplo, no retalho, percebi que as elevadas taxas de absentismo em janeiro se deviam, provavelmente, aos níveis elevados de cortisol provocados pelo stress das festas, que poderiam ter suprimido o sistema imunitário, e não apenas ao clima de inverno e constipações.

Criei The Bar Raisers para eliminar o ruído que impede os colaboradores de compreender as expectativas de desempenho (definir a fasquia) e de desbloquear o seu potencial (elevar a fasquia). O desempenho consiste em dominar as competências necessárias para o cargo atual, enquanto o potencial inclui talentos ocultos ou paixões que podem impulsionar o sucesso futuro. Ao focarmo-nos em ambos, capacitamos as pessoas a sobressaírem no presente e a adaptarem-se às exigências em constante evolução do local de trabalho. Quando os colaboradores compreendem estes elementos e se sentem valorizados, o seu bem-estar melhora naturalmente, o que, por sua vez, aumenta a produtividade — criando um ciclo positivo que beneficia tanto o indivíduo como a organização.